Es gibt eine einfache Gleichung im Bereich der Verwaltung: Digitalstrategien werden geschrieben, und in ihnen wird vorgegeben, wie die Verwaltung in einer bestimmten Zeit etwas erreichen soll. Doch, Hand aufs Herz, die Realität sieht oft anders aus. Ähnlich wie bei Dienstanweisungen und anderen Dokumenten, nimmt kaum jemand diese Strategie wirklich in die Hand. Zuletzt waren wir wieder in einem Führungskräfte-Workshop, und nur die wenigsten gaben zu, dass sie die Strategie tatsächlich kennen. Was also tun?
Die Notwendigkeit einer Strategie
Zunächst einmal: Eine Strategie muss sein. Sie ist unerlässlich, um eine Vision zu entwerfen, die Marschrichtung festzulegen, Handlungsfelder zu sondieren und vor allem allen Mitarbeitenden Handhabe und Leitlinien zu geben, an denen sie ihre professionelle Rolle ausrichten können. Das funktioniert aber nicht allein im Glauben, dass die Stakeholder nach Lektüre voller Inbrunst das Geschriebene annehmen und freiwillig in ihren Arbeitskontext übersetzen.
Partizipative Strategieentwicklung
Ein erster Teil der Lösung liegt in der partizipativen und facilitatorischen Ausgestaltung der Strategie. Strategieentwicklung muss beteiligen, sodass jeder und jede ein Verständnis für die Strategie entwickeln kann. Es geht um Ableitungen für den eigenen strukturellen Arbeitsbereich aus einem gesamtorganisatorischen Verständnis. Zudem muss gleichermaßen die Organisationskultur in Wechselwirkung weiterentwickelt werden.
Ohne Struktur geht es nicht
Eine Strategie führt in der Regel zwangsläufig zu organisatorischen Veränderungen. Veränderung benötigt zunächst einmal Struktur. Am Beispiel der Digitalstrategie ist ein schönes Strukturwerk beispielsweise das Schaffen einer Übersicht aller Digitalisierungsbestrebungen. Ein erster Schritt dazu ist eine Sachstandserhebung aller absolvierten sowie aktueller digitalen Projekte. Der zweite Schritt ist die Einrichtung eines Prozesses für die Steuerung aller Digitalisierungsmaßnahmen im Hause.
Beides, die Sachstandserhebung sowie der Zentralisierungsprozess, sind wunderbare Strukturmaßnahmen. Ein weiteres Beispiel für die Etablierung der Struktur ist meist ein Steuerungsgremium für die nachhaltige Verstetigung der Strategie. Durch das Schaffen solcher Strukturen und der inhärenten Prozesse wird die Veränderung qualitativ abgesichert, denn eine Strategie kann plötzlich aktiv gesteuert werden. Es ist nachrangig, ob jemand ein Strategiepapier gelesen hat oder nicht, sobald Strukturen eingezogen wurden, müssen alle diesen folgen.
Ohne gute Kultur geht es auch nicht
Struktur allein ist jedoch nicht ausreichend, solange sie nicht mit der guten Kultur der Verwaltung korrespondiert. Diese gute Kultur ist das Potenzial von Anschlussfähigkeit unserer Kommunikation der Strukturen. Was hilft es, eine zentrale Steuerungsstelle für digitale Projekte einzurichten, wenn es im Hause keine kritische Menge an Digitalität, ein Mindestmaß an digitaler Grundqualifizierung gibt?
Das ist ein klassischer Stolperstein der Strategieentwicklung: der Moment, an dem manchmal allzu deutlich klar wird, wie es um den „digitalen Reifegrad“ einer Gesamtverwaltung bestellt ist. Was ein frustrierender Moment sein kann, ist eigentlich ein Glücksfall. Zu viele Strategien scheitern an ihrem eigenen Anspruch und an der Divergenz zwischen gewünschtem und tatsächlichem Reifegrad.
Fazit
Niemand liest eine Digitalisierungsstrategie, und das ist irgendwie auch in Ordnung. Umso wichtiger ist es, dass die Strategie in die DNA der Verwaltung integriert wird. Durch partizipative Entwicklung, Strukturweiterentwicklung und eine bereichernde Organisationskultur können Digitalstrategien mehr als nur ungelesene Lektüre sein. Das Ziel muss sein, aus einer theoretischen Vorgabe eine praktischen Handlungsrahmen, Leitlinien und -planken zu schaffen, die die Verwaltung inspiriert, aktiviert und nachhaltig transformiert.
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