Die Summer School 2026 ist vorbei – und sie war, was sie sein sollte: ein Fest der Verwaltungsleidenschaft. Rund um das Thema Organisationsentwicklung in der Verwaltung haben sich engagierte Teilnehmerinnen aus kommunalen Verwaltungen drei Stunden lang ausgetauscht, diskutiert und neue Impulse mitgenommen.
Ganz besonders gefreut haben wir uns über unsere Co-Gastgeberin Sabine Schwittek. Sie ist Organisationsentwicklerin und hat das Netzwerk der Verwaltungsrebellen mit ins Leben gerufen, das Verwaltungsenthusiast:innen deutschlandweit vernetzt. Mit ihrer Erfahrung hat sie das Thema Organisationsentwicklung auf wunderbare Art und Weise mit uns umkreist und einen Blick in die systemische Organisationsentwicklung eröffnet.
Was ist Organisationsentwicklung eigentlich?
Ausgangspunkt war eine einfache Definition:
Organisationsentwicklung ist ein geplanter und systematischer Prozess, der die Veränderung und Weiterentwicklung einer Organisation unterstützt.
Klingt nüchtern – steckt aber ein ganzes systemisches Weltbild dahinter. Denn im systemischen Verständnis gilt:
- Organisationen sind komplex. Ihr Verhalten lässt sich nicht eins zu eins vorhersagen oder durchplanen.
- Entwicklung geschieht iterativ und inkrementell – Schritt für Schritt statt in einem großen Wurf.
- Interventionen sind Impulse, keine Lösungen. Sie stoßen etwas an, das System selbst entscheidet, was daraus wird.
- Die Mitarbeitenden sind die eigentlichen Expert:innen ihrer Probleme – nicht externe Berater:innen oder die Führungsebene allein.
- Es gibt keine einzige Wahrheit. Im konstruktivistischen Grundverständnis der Systemik konstruiert sich jede Person ihre eigene Wirklichkeit. Wer Organisationsentwicklung betreibt, muss also lernen, mit unterschiedlichen Perspektiven zu arbeiten statt eine „richtige“ Sichtweise durchzusetzen.
Die drei Säulen: Struktur, Kultur, Strategie
Aus diesem Verständnis heraus lässt sich Organisationsentwicklung auf drei Säulen herunterbrechen:
1. Struktur – Aufbauorganisation, Zuständigkeiten, Prozesse, Entscheidungswege
2. Kultur – gelebte Werte, Gewohnheiten, Rituale, das, was in einer Organisation tatsächlich belohnt und bestraft wird
3. Strategie – Ziele, Prioritäten, Zielgruppen und Handlungsfelder, mit denen Struktur und Kultur zusammengeführt werden
Der entscheidende Punkt dabei: Kultur ist die Stellschraube, die man nie unterschätzen darf. Frei nach Peter Drucker gilt: Kultur isst Strategie und Struktur zum Frühstück. Die schönste Strategie und die klarste Struktur bringen wenig, wenn die gelebte Kultur in eine andere Richtung zieht.
Vom großen Ganzen zum kleinen Hebel: Circle of Influence
Genau hier setzt der zweite große Gedanke der Summer School an: Niemand kann die gesamte Organisation im Alleingang systemisch steuern. Aber jede und jeder kann im eigenen Circle of Influence wirksam werden.
- Circle of Control – der unmittelbare Handlungsbereich, in dem man direkt selbst gestalten kann
- Circle of Influence – der Einflussbereich, in dem man mittelbar wirken und Impulse setzen kann
- Circle of Concern – Dinge, die einen betreffen, auf die man aber keinen direkten Zugriff hat
Statt sich an Dingen abzuarbeiten, die außerhalb des eigenen Einflusses liegen, lohnt sich der Fokus auf das, was im Circle of Influence tatsächlich veränderbar ist – mit gezielten Cultural Hacks.
Abb. Circle of Influence nach Stephen Covey
Vier Cultural Hacks für den Verwaltungsalltag
Cultural Hacks sind kleine, methodische Interventionen, mit denen man Struktur und Kultur reflektiert und Schritt für Schritt beeinflussen kann. Bei der Summer School haben wir vier davon vorgestellt:
1. Lean Coffee
Ein Format gegen träge, wenig partizipative Sitzungen. Die Themen kommen von allen Beteiligten, die Priorisierung übernimmt die Gruppe – so entsteht eine Agenda, die wirklich interessiert, statt eine, die durchgesetzt werden muss.
2. Die Prozessstunde
Prozesse in kürzester Zeit aufnehmen, modellieren und optimieren – ganz ohne aufwendige Prozessmanagement-Tools. Schnell, pragmatisch, direkt umsetzbar.
3. Im Konsent entscheiden
Statt im klassischen Konsens (alle sagen Ja) zu entscheiden, wird im Konsent entschieden: Ein Vorschlag gilt als angenommen, wenn niemand einen schwerwiegenden, begründeten Einwand hat. Das verschiebt den Fokus weg von der Suche nach der perfekten Lösung hin zu einem pragmatischen „gut genug für jetzt, sicher genug, um es auszuprobieren“.
4. Ballast-Detektiv
Eingelebte Traditionen, Rituale und Gewohnheiten werden gemeinsam hinterfragt: Was würde eigentlich passieren, wenn wir das nicht mehr tun? So lassen sich Effizienzpotenziale heben und Betriebsblindheit aufdecken.
Bild: Aufbereitung eines Hacks auf dem Whiteboard
Interkommunaler Austausch als roter Faden
Nach der Vorstellung der vier Hacks ging es in die Kleingruppenarbeit. Teilnehmerinnen aus Kommunen quer durch Baden-Württemberg tauschten sich interkommunal über ihre eigenen Erfahrungen aus – mit den vorgestellten Hacks, aber auch mit eigenen Methoden aus ihrem Verwaltungsalltag.
Und weil es der typische bächle & spree-Ansatz ist, niemanden ohne konkreten Anknüpfungspunkt aus einer Veranstaltung zu entlassen, haben wir jede Teilnehmerin gebeten, sich einen persönlichen Hack zu überlegen, den sie direkt im eigenen Arbeitsalltag umsetzen kann. Die Bandbreite an Ideen, die dabei zusammenkam, war beeindruckend.
Fazit und Ausblick
Die Summer School 2026 hat einmal mehr gezeigt: Organisationsentwicklung in der Verwaltung muss nicht abstrakt oder überfordernd sein. Mit einem systemischen Grundverständnis und ein paar gut gewählten Cultural Hacks lässt sich im eigenen Einflussbereich echte Wirkung erzielen.
Für uns war die Veranstaltung wieder ein wunderbarer Beleg dafür, dass das School-Format trägt und inspiriert. Die Planung für die Winter School 2027 läuft bereits – wir bleiben dran.
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