Bankrotterklärung in der Führungskräftearbeit

– Wir sollten den Führungskräfteworkshop für einen Tag planen. Das ist wertvolle Zeit.-

– Einen Tag? Wir bekommen die Führungskräfte für max. 3 Stunden! Dann werden sie nervös!

Wie viel Bankrotterklärung steckt eigentlich in so einer Aussage? Wenn wir von Bächle & Spree mit Führungskräften an der Digitalisierung arbeiten, dann ist das mehr als nur Tech-Schischi. Denn wir haben verstanden, dass eine gesunde, nachhaltige und vor allem strategische Digitalisierungsarbeit Arbeit am System ist. Und Führungskräfte sind systemimmanent. Gerade in traditionsreichen Hierarchiestrukturen sind sie entscheidend für das Gelingen organisationaler Entwicklungsprojekte. Das muss man verstehen können und wollen. Jede Zeit, die man mit Führungskräften verbringt, ist deshalb eine Investition in eine zukunftsfähige Organisation.

Digitale Veränderungsprozesse krempeln die Organisation um

Das macht sie unheimlich komplex. Das Dilemma von Organisationen besteht jedoch darin, Komplexität zu reduzieren. Daraus entsteht ihre Sehnsucht nach Entscheidungen. Entscheidungen, die für Klarheit und Prozessfähigkeit sorgen. In Verwaltungshierarchien sind die Führungskräfte, allen voran die Amtsleitungen, wahre Gatekeeper für Entscheidungen. Es beginnt schon dort, wo eine zentrale Digitalisierungsstelle organisationsweite Veränderungen legitimieren soll, die aber in fremde Verantwortungsbereiche eingreifen und somit auf die Legitimationsgrenzen der Ämter treffen. Ohne die Entscheidung der Amtsleitungen wird hier jeder Prozess angehalten. Eine der wichtigsten Triebfedern für resiliente Organisationen – die Kommunikation und Synchronisierung verschiedener Organisationsbereiche – zerschellt an der missachteten Organisationslogik.

Kollege Keine Zeit – der Tod jeder Veränderung

Veränderung braucht Zeit. Der Irrglaube besteht darin, dass man Organisationen entwickeln kann, indem man auf Zeit spielt. Wir sprechen hier von der Zeit, in der aktiv an der Veränderung gearbeitet wird, von der Zeit, die produktiv investiert wird. Trotzdem ist die Zeit der Showstopper in jedem Veränderungsprozess, spätestens an dem Punkt, an dem das große Veto „Dafür haben wir keine Zeit“ auch nur ansatzweise im Raum steht. Das Veto ist die Trumpfkarte jeder veränderungsunwilligen Führungskraft. Aber eigentlich ist es nur ein stiller Hilferuf. Das „Keine Zeit“-Veto ist das laute Eingeständnis, dass das Amt nur unter großen Kraftanstrengungen zu beeinflussen ist, dass es zu wenig Steuerungsmacht gibt, dass keine Priorisierung stattfindet und die Arbeit sowie jeder strategische Ansatz durch das Alltagsgeschäft zermürbt werden. Dabei ist für viele Führungskräfte nur ansatzweise zu erahnen, was Organisationsentwicklung in der Digitalisierung wirklich braucht.

Wissen ist mächtig. Unwissen ist es noch mehr.

Klar ist: Viele Führungskräfte können mit den Möglichkeiten der Digitalisierung nicht ansatzweise mithalten, schon allein, was das notwendige Wissen über Technologie und Ressourcenabhängigkeiten (z. B. Kompetenzen) betrifft. Buzzword-getriebene Diskussionen und kosmetische Beschwichtigungen zeugen davon. Die gute Nachricht: Führungskräfte müssen keine Digitalisierungsexperten sein. Die schlechte Nachricht ist, dass sie notwendiges Wissen nicht erwerben oder relevante Entscheidungen delegieren, sondern diese aufschieben und verhindern. Da sind wir schon wieder bei „Keine Zeit“. Diese Entscheidungsstarre widerspricht jedoch jeder Dimension moderner Führungsrezeption: der Selbstführung, der Führung von Menschen und Teams sowie der Führung der Organisation. Nicht-Wissen oder Nicht-Wissen-Wollen darf nicht zu einem Entscheidungsvakuum führen. Nicht zu entscheiden, ist eine eklatante Missachtung der Fähigkeiten und Kompetenzen einer lernenden Organisation und führt vor allem zu einem: Blockade. Interessant sind solche Beobachtungen auch dort, wo sich Führungskräfte gegen mehrheitliche Entscheidungen und somit auch gegen Organisationsentscheidungen oder gar gegen hierarchische Weisungen stellen. Viele solcher Situationen ließen sich ohne großen Aufwand umgehen, wenn Führungskräfte Entscheidungen gemeinsam vorbereiten und treffen würden.

Weniger Miteinander, weniger gute Kommunikation!

Es ist bisweilen erschreckend, wie es um die interne Kommunikation in Verwaltungen bestellt ist. Transparente, demokratische und reichweitenstarke Kanäle sind eher selten. E-Mails und E-Mail-Verteiler sind nach wie vor das bevorzugte Kommunikationsmittel. Dadurch hängt organisationsweite Kommunikation und das Weitertragen von Informationen vom Wohl und Wehe der Führungskräfte ab. Informationen werden gefiltert oder gar verhindert. Aber es ist nicht nur die Top-Down-Kommunikation. Auch die Bottom-up-Kommunikation ist teils massiv verzerrt. Allein das Prinzip der Überwachung ist ein häufig zu beobachtendes Phänomen, beispielsweise beim Thema OZG. Es gab eine Zeit, in der die Rivalität der Kommunen durch regelmäßige Wasserstandsmeldungen seitens der Verwaltungsspitzen befördert wurde. Die unter Erfolgsdruck stehenden Mitarbeitenden wurden findig und meldeten Prozesse jeglicher Qualitätsstufe, teils mit endlosen Medienbrüchen. Denn bei der Unterwachung gilt: Melde das, was deine Führungskraft hören möchte.

Digitalisierung ist Führungskräftearbeit

Das sind nur vier von vielen Beobachtungen, die durch gemeinsame Führungskräftearbeit entwickelt werden könnten. Gute Workshops zahlen auf viele Dinge ein: wertvolle Kommunikation, den Austausch von Sichtweisen, auch über Organisationsgrenzen hinweg, Handlungsmöglichkeiten, gemeinsame Commitments und Entscheidungen, das Klären von Missverständnissen, die Reflexion der Führung und ihrer Rollen, die Evaluation von Wirksamkeit, Rollenklärung, das gemeinsame Wachsen an Herausforderungen, das Lernen in der Organisation usw. Eine tolle Inspiration ist die „Landkarte des Führens” von Ruth Seliger, die sie in ihrem „Dschungelbuch der Führung” sehr anschaulich darstellt. Sie ist für jede Führungskraft ein toller Kompass. Eine absolute Leseempfehlung!

Wie viel Zeit die Führungskräfte mit diesen Fragen im Zeichen der Digitalisierung gemeinsam verbringen, entscheiden die Verwaltungen selbst. Mein Auftrag als externer Berater ist es, immer wieder auf diese Punkte hinzuweisen.