Ich habe einen Vortrag über den digitalen Wandel in Kommunen (aka Entwicklung der Organisation Kommune) und den Beitrag interkommunaler Zusammenarbeit gehalten und teile ein paar Gedanken daraus auch hier. Vornan einige systemtheoretische Grundannahmen, die am Ende zu meiner Schlussfolgerung führen:
- #Systeme (im systemtheoretischen Sinn) wollen/müssen überleben: Und so will es auch die Organisation Verwaltung. Ausschlaggebend für den Überlebenswille sind: die Verfassung, Gesetze, Verordnungen, aber nicht zuletzt auch die Selbstwahrnehmung von Kommunen. Es gibt einen systemimmanenten Widerstand gegen Veränderung. Was schon einmal grundsätzlich dagegen spricht, dass der digitalen Wandel in ein bis zwei Workshops abgefrühstückt wird. Was die legislative Dimension betrifft, sind wir ganz tief in der Diskussion um den Förderalismus (ich bin neugierig was aus den #DresdnerForderungen der AG Innovativer Staat wird). Viel spannender, weil es im eigenen Handlungsbereich der kommunalen Verwaltung liegt, ist das Thema Selbstwahrnehmen/-bild. Welches Rollenbild lebt deine Verwaltung und wogegen regt sich somit Widerstand in der Organisation? Hier allemal interessant sind die Überlegungen über eine „Netzwerkkommune“, die die KGSt anstellt.
- #Kommunikation ist allesentscheidend für ein System und erst recht für Veränderung: Organisationen bestehen aus Kommunikation und wenn etwas nicht kommuniziert wird, dann ist das nicht „relevant“ für das System oder hat keine Chance „relevant“ zu werden. Somit stellt sich schon einmal die grundsätzliche Frage, ob überhaupt ein Veränderungswille kommuniziert wird und mindestens genau so wichtig: kommunizieren wir überhaupt richtig und wahrnehmbar, werden alle relevanten Stakeholder eingebunden?
- #Deutung der Umwelt ist das Fundament der Kommunikation: Verwaltung als Organisation (bzw. System) „deutet“ die Umwelt selbst und legt sich somit die Annahmen für eine Kommunikation. Heißt: Systeme deuten selbst, ob und welche Impulse von außen die Chance bekommen in der Organisation sichtbar und „relevant“ zu werden. Die entscheidende Frage dabei ist, wie deutet Verwaltung die Umwelt? Wird ein notwendiger Veränderungsprozess gedeutet und daraus resultierende Schlussfolgerungen abgeleitet oder nicht? Und wenn ja, wird den Annahmen so großes Gewicht zugeschrieben, dass das System Änderungswillen erzeugt? Da sind wir allen voran auch in der Pflicht der Führungsebene, die diese Impulse in traditionell hierarchischen Organisationen „top-down“ initiieren muss.
- Das Ding mit der „#Anschlussfähigkeit“: Hier werden zwei Dinge relevant. Kern eines Systems (und das sichert die Überlebensfähigkeit von Organisationen), sind Erwartungen. Ich kommuniziere und kann bei systemrelevanten „Operationen“ oder Handlungsakten mit größter Wahrscheinlichkeit eine ganz bestimmte Reaktion erwarten oder eine Operation/einen Handlungsakt. Umso „neuer“, innovativer und kreativer und am Ende auch unbekannter in einem solchen System ist, desto mehr wird es an „Anschlussfähigkeit“ mangeln. Kurzum und ganz salopp: die Menschen müssen da abgeholt werden, wo sie wirklich, wirklich stehen: in ihrer Rolle, mit ihrer Haltung, mit ihren Sichtweisen und Kompetenzen und nicht zuletzt mit ihren Aufgaben. Wisst ihr, wo die Menschen in eurer Verwaltung stehen?
Widerstand aufnehmen und auflösen
Schon alleine diese Grundannahmen verdeutlichen meines Erachtens verblüffend simpel, woher der Widerstand bei Veränderungsprozessen kommt. Und man kann Widerstand auflösen. Erste Schritte, um mit diesem umzugehen, sind die vier #Bs von bächle & spree, die man sich, als für das Schaffen eines soliden Fundamentes, ständig vergegenwärtigen sollten: Berichten, Begeistern, Befähigen und Beteiligen! Im weiteren Prozess muss Veränderungsimpulsen unter Beachtung der oben genannten Grundannahmen der Weg geebnet werden. Das sind am Ende „knallharte“, in der Regel sehr intensive und lange Partizipationsprozesse, die einen Gestaltungsraum benötigen! Als Faustformel lässt sich sicher festmachen, dass der Widerstand umso größer ausfällt, desto traditioneller das Selbst- und Rollenbild der Organisation ist und der Veränderungswille nicht professionell und adequat kommuniziert wird.
Die Schlussfolgerung: interkommunale Zusammenarbeit kann aus meiner Sicht ein großartiger „Schlüssel“ für Verwaltungen sein, um Gestaltungsräume zu öffnen, in denen Innovation und der digitale Wandel fruchtbar, in einem gemeinsamen und gegenseitigen Übereinkommen vorangetrieben werden kann. Sie bietet großartige Anknüpfungspunkte, um als eigenes System innovationsfähig zu sein und gleichzeitig das Potenzial zu besitzen, den Transfer dieses Wandels in die breite und jeweils eigene Verwaltung zu übertragen. Interkommunale Zusammenarbeit eröffnet Gestaltungsräume innerhalb ihrer Organisationsstrukturen und fördert in diesen u.a.:
- ein Teamgefüge, in dem vertrauensvolle Zusammenarbeit entsteht,
- Zeit und Raum für Kreativität und Innovation,
- eine Kultur der Offenheit und Veränderung,
- Erwerb und Ausbau von Schlüsselkompetenzen für den digitalen Wandel,
- Transferpotenzial in die eigene Verwaltung und nicht zuletzt
- Spaß und Leidenschaft.
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